Tesis Perubahan Organisasi : Analisis Komunikasi Internal dlm Mendukung Pelaksanaan

Judul Tesis : Analisis Komunikasi Internal dalam Mendukung Pelaksanaan Manajemen Perubahan Organisasi (Studi Kasus Implementasi Program Reformasi Birokrasi di Kementerian Perdagangan)

 

A. Latar Belakang Masalah

Sebuah survei tentang human capital yang dilakukan oleh Deloitte and Touche yang dimuat pada The Financial Express, 31 Januari, 2005 menanyakan kepada responden tentang faktor sumber daya yang menentukan kesuksesan sebuah organisasi. Sebanyak 95% responden menjawab bahwa faktor tersebut adalah komunikasi internal yang efektif. Pada saat yang sama, hanya 22% dari responden yang terdiri dari para eksekutif perusahaan tersebut yang mengakui bahwa komunikasi internal dilakukan secara efektif.

Survei ini menguatkan fakta bahwa meski hampir seluruh pimpinan organisasi dan perusahaan menyadari arti penting atau peran komunikasi internal, mereka belum memikirkannya secara serius. Peran penting komunikasi internal hanya dimengerti (dalam tahap kognitif) tetapi belum mencapai tahap afektif (mempengaruhi sikap) dan perilaku. Komunikasi internal belum menjadi bagian dari langkah-langkah strategis yang dibuat oleh organisasi dan perusahan dalam mencapai tujuan atau visi dan misi mereka.

 

B. Perumusan Masalah

Bagaimana peran komunikasi internal di Kementerian Perdagangan dalam mendukung pelaksanaan manajemen perubahan di lembaga tersebut?

 

C. Kerangka Pemikiran

Komunikasi Organisasi

Gerald M. Goldhaber dalam bukunya Organizational Communication (1993, hal. 27), memaknai komunikasi organisasi sebagai suatu proses penciptaan dan pertukaran pesan dalam jaringan hubungan yang interdependen (saling ketergantungan) untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan. Menurut Goldhaber, sebuah organisasi beroperasi dalam sistem sosial yang terbuka dan kompleks di mana proses saling mempengaruhi antara organisasi dan lingkungannya terjadi melalui interaksi anggotanya dan pesan yang ada dalam sistem tersebut. Komunikasi organisasi adalah kekuatan pusat yang mengikat yang memungkinkan terjadinya koordinasi di antara staf organisasi dan dengan demikian memungkinkan terjadinya perilaku yang terorganisir.

Komunikasi Internal

Merujuk pada definisi yang disampaikan oleh Goldhaber, bagian dari komunikasi organisasi adalah komunikasi internal. Komunikasi dalam lingkungan internal terkait komponen personel, anggota organisasi dan fungsi mereka serta isu-isu besar organisasi seperti tujuan organisasi, produk, jasa, integrasi organisasi atau berhubungan dengan kultur organisasi.

 

Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu pendekatan terstruktur untuk mengubah individu, tim dan organisasi dari situasi saat ini menuju situasi yang diinginkan. Manajemen perubahan merupakan proses organisasi yang bertujuan membantu anggota organisasi untuk menerima dan melakukan perubahanperubahan dalam lingkungan kerja mereka saat ini (http://searchciomidmarket. techtarget.com/definition/change-management).

 

D. Metodologi Penelitian

Penelitian ini menggunakan metodologi kualitatif deskriptif dengan pendekatan studi kasus.

Penelitian kualitatif tidak mengutamakan besarnya populasi atau sampling bahkan populasi atau sampingnya sangat terbatas. Jika data yang terkumpul sudah mendalam dan bisa menjelaskan fenomena yang diteliti, maka tidak perlu mencari sampling lainnya.

Penelitian kualitatif menggali informasi melalui berbagai metode pengumpulan data yang populer seperti observasi, wawancara mendalam, dan FGD.

Metode pengumpulan data melalui wawancara dan FGD digunakan untuk mengungkapkan apa yang dianggap penting bagi para staf dan manajemen tersebut termasuk: pemahaman, sikap, perasaan, dan pendapat tentang faktorfaktor seperti pesan utama, akses informasi, kegiatan-kegiatan komunikasi dan proses umpan balik.

Studi kasus merupakan salah satu teknik penelitian kualitatif yang dipakai untuk mendapatkan pemahaman mendalam tentang fenomena yang diteliti, tetapi kesimpulan yang didapat terbatas hanya tentang fenomena itu pada tempat dan kurun waktu terntentu pula.

 

E. Kesimpulan

1. Komunikasi internal di Kemendag belum berperan secara ideal dalam mendukung pelaksanaan manajemen perubahan karena belum direncanakan secara strategis dengan pendekatan yang komprehensif. Mengacu pada teori Strategic Communication D’Aprix, Kemendag seharusnya menyusun strategi komunikasi internal yang diawali dengan asesmen untuk memetakan isu-isu komunikasi, mengidentifikasi kebutuhan staf akan informasi, melakukan audit komunikasi, menyepakati pesan-pesan utama, menyusun indikator keberhasilan, menyusun rencana aksi (kegiatan apa saja yang akan dilakukan, siapa yang melakukan, darimana anggaran disediakan, kapan akan dilakukan dan lain-lain), merencanakan evaluasi untuk memperoleh umpan balik dari staf Kemendag. Kegiatan komunikasi program reformasi birokrasi yang dilakukan selama ini belum terintegrasi atau terlepas-lepas dan belum berkesinambungan. Perumusan pesan dan pemilihan media langsung ditentukan dan belum dilakukan berdasarkan asesmen yang komprehensif, sebagaimana dianjurkan oleh D’Aprix.

2. Implementasi program reformasi birokrasi memaksa Kemendag untuk memikirkan peran komunikasi internal secara lebih serius untuk memfasilitasi perubahan-perubahan di kementeriannya. Meski tanpa adanya strategi komunikasi yang terintegrasi, kegiatan-kegiatan komunikasi yang telah dilakukan dinilai telah mampu menyampaikan isi pesan tentang visi, misi dan tujuan organisasi secara jelas (pesan dapat dimengerti dengan baik), konsisten (pesan tidak saling bertentangan), kredibel (pesan disampaikan oleh pihakpihak yang dipercaya oleh audiens) dan inspiratif (pesan mampu memotivasi audiens). Selain itu, Kemendag dinilai sudah mulai memanfaatkan media komunikasi yang beragam dan media interaktif serta inovatif, dimana beberapa diantaranya merupakan media yang sama sekali baru bagi Kemendag. Penyampai pesan juga dinilai kredibel. Namun demikian, Kemendag belum memanfaatkan media preferensi staf Kemendag yaitu media tatap muka. Media ini diminati oleh staf Kemendag karena dinilai dapat memberikan kesempatan untuk berinteraksi langsung dengan atasan mereka. Terkait peran manajemen, pimpinan puncak dan menengah Kemendag dinilai berperan cukup aktif dalam pelaksanaan kegiatan komunikasi program reformasi birokrasi ini.

4. Ada dua akar masalah yang menjadi faktor penghambat dalam pelaksanaan komunikasi internal untuk mendukung manajemen perubahan di Kemendag. Pertama, belum tersedianya strategi komunikasi yang ideal, sebagaimana dipaparkan dalam poin 1 di atas. Kedua, belum adanya tim komunikasi strategis yang memberikan komitmen kerja penuh untuk kegiatan-kegiatan komunikasi program reformasi birokrasi. Barret menekankan pentingnya pendekatan lintas tingkatan, lintas fungsi/unit dan menyertakan anggota organisasi di luar staf komunikasi.

 

Contoh Tesis  Perubahan Organisasi

  1. Dampak Perubahan Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan pada Pelayanan Perizinan dan Pembinaan Pedagan Kaki Lima oleh Organisasi Pemerintahan Kota Yogjakarta
  2. Analisis Komunikasi Internal dalam Mendukung Pelaksanaan Manajemen Perubahan Organisasi – Studi Kasus Implementasi Program Reformasi Birokrasi di Kementerian Perdagangan
  3. Aplikasi Model The Readiness For Change Profile untuk Mengetahui Faktor-Faktor Penghambat Perubahan Organisasi di Perusahaan Perkebunan
  4. Diagnosis Perubahan Kultur Organisasi dalam Rangka Transformasi Organisasi, Studi Kasus pada Kantor Pusat P.T. Kereta Api (Persero)
  5. Dinamika Perubahan Organisasi Pemerintah Daerah Kota Makassar dalam Implementasi Otonomi Daerah (Kasus pada Dinas Kesehatan Kota Makassar)

 

Tesis Komunikasi Internal: Komunikasi Internal dlm Mendukung Pelaksanaan Manajemen

Judul Tesis : Analisis Komunikasi Internal dalam Mendukung Pelaksanaan Manajemen Perubahan Organisasi (Studi Kasus Implementasi Program Reformasi Birokrasi di Kementerian Perdagangan)

 

A. Latar Belakang

Sebuah survei tentang human capital yang dilakukan oleh Deloitte and Touche yang dimuat pada The Financial Express, 31 Januari, 2005 menanyakan kepada responden tentang faktor sumber daya yang menentukan kesuksesan sebuah organisasi. Sebanyak 95% responden menjawab bahwa faktor tersebut adalah komunikasi internal yang efektif. Pada saat yang sama, hanya 22% dari responden yang terdiri dari para eksekutif perusahaan tersebut yang mengakui bahwa komunikasi internal dilakukan secara efektif.

Survei ini menguatkan fakta bahwa meski hampir seluruh pimpinan organisasi dan perusahaan menyadari arti penting atau peran komunikasi internal, mereka belum memikirkannya secara serius. Peran penting komunikasi internal hanya dimengerti (dalam tahap kognitif) tetapi belum mencapai tahap afektif (mempengaruhi sikap) dan perilaku. Komunikasi internal belum menjadi bagian dari langkah-langkah strategis yang dibuat oleh organisasi dan perusahan dalam mencapai tujuan atau visi dan misi mereka.

 

B. Pertanyaan Penelitian

Bagaimana peran komunikasi internal di Kementerian Perdagangan dalam mendukung pelaksanaan manajemen perubahan di lembaga tersebut?

 

C. Kerangka Pemikiran

Komunikasi Organisasi

Gerald M. Goldhaber dalam bukunya Organizational Communication (1993, hal. 27), memaknai komunikasi organisasi sebagai suatu proses penciptaan dan pertukaran pesan dalam jaringan hubungan yang interdependen (saling ketergantungan) untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan. Menurut Goldhaber, sebuah organisasi beroperasi dalam sistem sosial yang terbuka dan kompleks di mana proses saling mempengaruhi antara organisasi dan lingkungannya terjadi melalui interaksi anggotanya dan pesan yang ada dalam sistem tersebut. Komunikasi organisasi adalah kekuatan pusat yang mengikat yang memungkinkan terjadinya koordinasi di antara staf organisasi dan dengan demikian memungkinkan terjadinya perilaku yang terorganisir.

 

Komunikasi Perubahan

Duncan (1990) mendefinisikan lingkungan sebagai totalitas faktor fisik dan sosial yang diperhitungkan dalam pengambilan keputusan oleh individu-individu dalam sebuah sistem (Goldhaber, 1993, hal. 23). Duncan membagi lingkungan menjadi internal dan eksternal. Internal mengacu pada komponen personal, staf dan fungsinya serta isu organisasi (tujuan, produk dan jasa, integrasi) atau berhubungan dengan kultur organisasi. Eksternal merujuk pada pelanggan, penyuplai, kompetitor, teknologi, dan lain-lain dan terkait dengan aktivitas lintas batas. Organisasi harus selalu memonitor dinamika perubahan yang terjadi di lingkungan eksternalnya seperti peraturan pemerintah, keinginan publik, isu masyarakat, isu politik, perbedaan budaya dan lain-lain. Perubahan lingkungan eksternal ini harus disikapi oleh organisasi dengan menciptakan dan mempertukarkan pesan dengan lingkungan internalnya (lintas unit) yang disebut publik internal.

Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu pendekatan terstruktur untuk mengubah individu, tim dan organisasi dari situasi saat ini menuju situasi yang diinginkan. Manajemen perubahan merupakan proses organisasi yang bertujuan membantu anggota organisasi untuk menerima dan melakukan perubahanperubahan dalam lingkungan kerja mereka saat ini (http://searchciomidmarket. techtarget.com/definition/change-management).

 

D. Metodelogi Penelitian

Penelitian ini menggunakan metodologi kualitatif deskriptif dengan pendekatan studi kasus.

Salah satu teknik pengumpulan data terkait penelitian ini adalah melalui wawancara mendalam (in-depth interview) dengan narasumber yakni sebuah metode yang tidak terstruktur (unstructured) dan langsung (direct) yang dilakukan oleh seorang peneliti secara one-on-one.

Pengumpulan data juga dilengkapi dengan observasi partisipatif (participant observation).

 

E. Kesimpulan

1. Komunikasi internal di Kemendag belum berperan secara ideal dalam mendukung pelaksanaan manajemen perubahan karena belum direncanakan secara strategis dengan pendekatan yang komprehensif. Mengacu pada teori Strategic Communication D’Aprix, Kemendag seharusnya menyusun strategi komunikasi internal yang diawali dengan asesmen untuk memetakan isu-isu komunikasi, mengidentifikasi kebutuhan staf akan informasi, melakukan audit komunikasi, menyepakati pesan-pesan utama, menyusun indikator keberhasilan, menyusun rencana aksi (kegiatan apa saja yang akan dilakukan, siapa yang melakukan, darimana anggaran disediakan, kapan akan dilakukan dan lain-lain), merencanakan evaluasi untuk memperoleh umpan balik dari staf Kemendag. Kegiatan komunikasi program reformasi birokrasi yang dilakukan selama ini belum terintegrasi atau terlepas-lepas dan belum berkesinambungan. Perumusan pesan dan pemilihan media langsung ditentukan dan belum dilakukan berdasarkan asesmen yang komprehensif, sebagaimana dianjurkan oleh D’Aprix.

2. Implementasi program reformasi birokrasi memaksa Kemendag untuk memikirkan peran komunikasi internal secara lebih serius untuk memfasilitasi perubahan-perubahan di kementeriannya. Meski tanpa adanya strategi komunikasi yang terintegrasi, kegiatan-kegiatan komunikasi yang telah dilakukan dinilai telah mampu menyampaikan isi pesan tentang visi, misi dan tujuan organisasi secara jelas (pesan dapat dimengerti dengan baik), konsisten (pesan tidak saling bertentangan), kredibel (pesan disampaikan oleh pihakpihak yang dipercaya oleh audiens) dan inspiratif (pesan mampu memotivasi audiens). Selain itu, Kemendag dinilai sudah mulai memanfaatkan media komunikasi yang beragam dan media interaktif serta inovatif, dimana beberapa diantaranya merupakan media yang sama sekali baru bagi Kemendag. Penyampai pesan juga dinilai kredibel. Namun demikian, Kemendag belum memanfaatkan media preferensi staf Kemendag yaitu media tatap muka. Media ini diminati oleh staf Kemendag karena dinilai dapat memberikan kesempatan untuk berinteraksi langsung dengan atasan mereka. Terkait peran manajemen, pimpinan puncak dan menengah Kemendag dinilai berperan cukup aktif dalam pelaksanaan kegiatan komunikasi program reformasi birokrasi ini.

3. Ada dua akar masalah yang menjadi faktor penghambat dalam pelaksanaan komunikasi internal untuk mendukung manajemen perubahan di Kemendag. Pertama, belum tersedianya strategi komunikasi yang ideal, sebagaimana dipaparkan dalam poin 1 di atas. Kedua, belum adanya tim komunikasi strategis yang memberikan komitmen kerja penuh untuk kegiatan-kegiatan komunikasi program reformasi birokrasi. Barret menekankan pentingnya pendekatan lintas tingkatan, lintas fungsi/unit dan menyertakan anggota organisasi di luar staf komunikasi.

 

Contoh Tesis Komunikasi Internal

  1. Analisis Komunikasi Internal dalam Mendukung Pelaksanaan Manajemen Perubahan Organisasi (Studi Kasus Implementasi Program Reformasi Birokrasi di Kementerian Perdagangan)
  2. Analisis Komunikasi Internal Organisasi Terkait Sosialisasi Visi dan Misi Baru
  3. Implementasi Strategi Komunikasi Internal dalam Corporate Rebranding (Kasus PT Medco E&P Indonesia)
  4. Komunikasi Internal dalam Penyelarasan Budaya Perusahaan Paksa Merger Vertikal (Kasus PT Indosat Tbk-Satelindo-Im3)
  5. Pelaksanaan Sistem Komunikasi Internal Organisasi (Kasus Audit Komunikasi Balitbang Depdiknas)
  6. Peran Komunikasi Internal untuk Menciptakan Iklim Komunikasi Dua Arah
  7. Sistem Komunikasi Internal Organisasi Audit Komunikasi PT Agrakom Multicitra Siberkom
  8. Tanggungjawab Sosial Manajemen dalam Pemenuhan Kebutuhan Publik Internal (Studi Kualitatif Mengenai Penerapan Fungsi Hubungan Masyarakat Dalam Komunikasi Internal)
  9. Usulan Rancangan Program Komunikasi Internal di PT PGI

 

Iklim Komunikasi Organisasi

Iklim Komunikasi Organisasi – Frase seatu iklim komunikasi organisasi menggambarkan kiasan iklim fisik seperti cuaca membentuk iklim fisik, cara orang berinteraksi terhadap aspek organisasi yang akan menciptakan suatu iklim komunikasi.

Pernyataan Redding (1972) yang dikutip oleh R.Wayne Pace & Don F. Faules menyebutkan bahwa:

iklim (komunikasi) organisasi jauh lebih penting daripada ketrampilan atau teknik-teknik komunikasi semata-mata dalam menciptakan suatu organisasi yang efektif.

Atasan harus memperhatikan iklim organisasi dengan sungguh-sungguh, karena faktor tersebut akan mempengaruhi tingkah laku para  karyawan, sehingga harus dipahami dipahami iklim organisasi dan iklim komunikasi organisasi dan keadaan para karyawan.

Iklim komunikasi dalam sebuah organisasi akan mempengaruhi tingkah laku karyawan, dari cara karyawan berinteraksi dan berkomunikasi. Iklim komunikasi organisasi yang baik dapat mendorong karyawan untuk bekerja dengan baik dan bersemangat dalam menyelesaikan pekerjaannya di organisasi.

Iklim komunikasi organisasi sebagai kualitas pengalaman dari karyawan organisasi yang objektif, mencakup persepsi karyawan organisasi terhadap pesan serta hubungan pesan dengan kejadian di organisasi.

Iklim komunikasi yang baik akan menciptakan komunikasi yang lancar dalam organisasi dan sebaliknya, jika iklim komunikasi buruk dalam organisasi, akan membuat karyawan dalam berkomunikasi tidak memiliki suasana yang baik dan tidak dapat menciptakan proses komunikasi yang lancar antara sesama atau semua karyawan dalam organisasi, sehingga akan berdampak buruk pada perubahan organisasi dan kinerja karyawan.

Jalur Komunikasi Informal

Jalur Komunikasi Informal –  Bila karyawan berkomunikasi dengan yang lainnya tanpa memperhatikakan jabatan dalam organisasi.Informasi ini mengalir keatas ke bawah atau horizontal tanpa melihat hubungan posisi. Komunikasi ini dikenal dengan desas-desus atau kabar angin.Informasi mengalir tidak secara resmi.

Dalam komunikasi desas-desus cenderung berisi laporan rahasia mengenai kejadian orang dan tidak secara resmi, berkenaan dengan apa yang didengar atau apa yang dikatakan. Desas-desus ini membawa informasi yang bermanfaat bagi organisasi.Komunikasi informal dapat berperan lebih banyak untuk memberikan beberapa solusi karena terjadi dimana saja.Hasil mengenai desas-desus (grapevine) menemukan berupa atribut, sebagai berikut:

  1. Grapevine sangat cepat.
  2. Grapevine itu tepat.
  3. Grapevine membawa banyak informasi.
  4. Grapevine tersebar menurut rantai kelompok.
  5. Grapevine melalui interaksi cerita dari mulit ke mulut.
  6. Grapevine bebas dari pengandalin organisasi.
  7. Partisipasi dalam jaringan komunikasi informal mengambil peranan sebagai pengantara.
  8. Makin cepat seseorang mengetahui sesuatu, makain cepat menyampaikan pesan itu.
  9. Arus informasi yang lebih utama terjadi dalam kelompok fungsional daripada antar kelompok.
  10. Informasi dari komunikasi informal kurang lengkap dan menjadikan salah interprestasi.
  11. Grapevine memberikan pengaruh kepada organisasi.
  12. Grapevine tidak dapat ditekan dan dikontrol langsung.
  13. Pemimpin tidak resmi dalam organisasi sering menjadi pusat menerima, menginterprestasikan dan menyebarkan informasi grapevine.
  14. Laki-laki dan permpuan sama aktifnya dalam komunikasi ini.
  15. Aktivitas grapevine bukan tanda ketidak sehatan organisasi, tapi gejala yang normal.

Komunikasi yang efektif terlihat dari ketrampilan komunikasi antar karyawan untuk terus menerus membangun kepercayaan dan dapat dipercaya segala apa yang kita komunikasikan dalam organisasi.

Incoming search terms:

Komunikasi Organisasi

Komunikasi Organisasi – Hasil penelitian dari Kenan Shapo menemukan bahwa manajer menghabiskan waktu untuk berkomunikasi seperti: pertemuan, diskusi tatapwajah, surat, email, dll. Karyawan menyadari komunikasi sangat penting dalam pekerjaan mereka karena banyak aktivitas kerja adalah berdasarkan kerja sama tim di antara para pekerja di fungsional yang berbeda kelompok. Ini adalah alasan mengapa komunikasi menjadi lebih penting di perusahaan.

Goldhaber (1986) menyebutkan ”Organizational communications is the process of creating dan exchanging messages within a network of interdepedent relationship to cope with environmental uncertainy”.

Komunikasi Organisasi adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam suatu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah.

Definisi ini mengandung enam konsep kunci yaitu:

a) Proses.

Suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar pesan diantara anggotanya. Karena gejala menciptakan dan menukar informasi ini berjalan terus-menerus dan tidak ada henti-hentinya maka dikatakan sebagai proses

b) Pesan.

Yang dimaksud dengan pesan adalah susunan simbol yang penuh arti tentang orang, objek kejadian yang dihasilkan oleh interaksi dengan orang. Untuk berkomunikasi seseorang harus sanggup menyusun suatu gambaran mental, memberi gambaran itu nama dan mengembangkan suatu perasaan terhadapnya. Komunikasi tersebut efektif kalau pesan yang dikirim itu diartikan sama dengan apa yang dimaksudkan oleh si pengirim.

c) Jaringan.

Organisasi terdiri dari satu seri orang yang tiap-tiapnya menduduki posisi atau peranan tertentu dalam organisasi.

d) Hubungan.

Hubungan manusia dalam organisasi berkisar mulai dari yang sederhana yaitu hubungan diantara dua orang atau dyadic sampai kepada hubungan yang kompleks, yaitu hubungan dari kelompokkelompok kecil, maupun besar, dalam organisasi,.Thayer membedakan hubungan ini menjadi hubungan yang bersifat individual, kelompok, dan hubungan organisasi.

e) Lingkungan.

Yang dimaksud lingkungan adalah semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang diperhitungkan dalam pembuatan keputusan mengenai individu dalam satu sistem.

f) Ketidakpastian.

Yang dimaksud dengan ketidak pastian adalah perbedaan informasi di dalam komunikasi organisasi yang tersedia dengan informasi yang diharapkan (Arni Muhammad, 2009: 67).

Tipe Komunikasi Ke Bawah dalam Organisasi

Tipe Komunikasi Ke Bawah – Komunikasi kebawah adalah komunikasi mengalir dari atasan atau pimpinan kepada bawahannya. Komunikasi ini digunakan untuk menyampaikan pesan-pesan yang berkenaan dengan tugas-tugas pemeliharaan. Pesan tersebut biasanya, berhubungan dengan pengarahan, tujuan, disiplin, perintah, pertanyaan dan kebijakan umum.

Menurut Lewis komunikasi kebawah di dalam organisasi memiliki tujuan :

  1. Untuk menyampaikan tugas
  2. Untuk merubah sikap
  3. Membentuk pendapat
  4. Mengurangi ketakutan dan kecurigaan yang timbul karena masalah informasi
  5. Mencegak kesalahpahaman karena kurang informasi dan mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

Tipe komunikasi kebawah secara umum dapat diklasifikasikan kedalam lima tipe sebagai berikut:

  1. Interaksi Tugas, yaitu merupakan suatu pesan yang disampaikan kepada bawahan.
  2. Rasional, yaitu pesan tentang tujuan aktivitas serta bagaimana kaitan aktivitas tersebut dengan aktivitas yang lainnya di dalam organisasi.
  3. Ideologi, yaitu mencari sokongan dan antusias dari anggota guna memperkuat loyalitas, moral, dan motivasi.
  4. Informasi, yaitu memperkenalkan kepada bawahan pada praktik organisasi, peraturan organisasi, keuntungan, serta kebiasaan dan data lain yang tidak berhubungan dengan intruksi dan rasional.
  5. Balikan, yaitu pesan tentang informasi, ketetapan suatu individu dalam melakukan pekerjan

Incoming search terms: